克罗格 Kroger｜被低估的美国零售巨头（下）
Vol.26 零售有点料儿
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美国零售商
社区生活的食品零售网络
近日，一款以Kroger（克罗格）名义运营的测试版微信小程序上线，让这个长期扎根美国市场的零售巨头再次引发中国市场关注。小程序目前仍处于测试阶段，尚不能正式下单，Kroger也未公开披露进一步的中国业务计划。
这次试水能走多远，仍有待观察。真正值得研究的，是Kroger在美国市场沉淀多年的经营体系。上一篇Kroger：被低估的美国食品零售巨头 （上），我们分析了它如何依靠地方门店招牌、生鲜、自有品牌和会员体系，织成一张深入社区的食品零售网络。
这一篇从一张购物小票出发，看Kroger如何把交易数据变成广告利润，又为什么在机器人仓上付出高昂学费，最终把经营重心重新拉回门店。
（ Kroger ）
美国零售商
在Kroger买完菜，顾客留下的不只是一张购物小票。
当一笔笔交易持续沉淀到同一个会员账户中，Kroger看到的就不再只是“卖出了什么”，而是一个家庭的购买频率、价格偏好、品牌选择，甚至生活阶段的变化。
单次购买说明不了太多，长期记录却能慢慢拼出一个家庭的生活轨迹。
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一张小票，长出第二门生意
Kroger很早就开始经营这些消费数据。
它曾与消费者数据公司dunnhumby长期合作，将会员数据用于选品、促销和个性化营销。2015年，双方调整合作关系，Kroger成立全资数据科学公司84.51°，超过500名原dunnhumby员工进入新公司，相关数据分析能力也被进一步纳入Kroger体系。
84.51°这个特别的名字，来自Kroger总部所在地辛辛那提附近的经度。它所做的事情并不玄妙：分析顾客买了什么、多久买一次、对哪些商品和促销更有反应，再将这些信息用于商品、价格和营销决策。
如今，84.51°依托Kroger会员体系，分析来自超过6200万美国家庭的第一方零售数据，覆盖线上和门店购买行为。在此基础上，Kroger进一步发展出零售媒体业务Kroger Precision Marketing。
这恰好回应了消费品牌长期面临的一个难题：
广告投出去以后，消费者究竟有没有买？
传统广告能看到曝光和点击，却很难确认看过广告的人是否最终购买。Kroger则可以利用会员账户和交易记录，把广告触达与线上、线下销售连接起来。
过去，超市向品牌商出售的是货架位置；现在，Kroger还可以出售对消费者的理解，以及对广告效果的证明。一笔食品交易由此产生了两层价值：第一层来自商品销售，第二层来自消费者洞察、广告投放和效果衡量。
对一家长期承受低毛利压力的食品零售商来说，第二层收入尤其重要。2026财年第一季度，Kroger Precision Marketing利润增长超过20%。
这也是Kroger零售媒体业务最难复制的地方。真正有价值的不是广告位本身，而是多年沉淀下来的高频交易关系。一张购物小票，由此不再只是销售凭证，也成为连接商品经营、消费者洞察和广告变现的入口。
机器人仓，算不过最后一公里
与此同时，Kroger也把数字化推向履约端。
2018年，Kroger与Ocado Group合作，计划在美国建设20多座自动化客户履约中心。彼时，Kroger已经拥有线上下单、门店自提和配送业务。Kroger希望借助大型机器人仓，提高线上履约效率，同时进入门店网络尚未覆盖的市场。
佛罗里达是最典型的尝试。Kroger在当地没有成规模的实体门店网络，却通过位于Groveland的自动化中心，直接把商品送到消费者家中。在疫情推动线上买菜需求快速增长的背景下，这种不依赖大规模开店、以集中式履约中心覆盖新市场的模式，一度被视为食品零售的新方向。
但仓库效率，并不等于整张履约链路能够赚钱。
大型自动化仓投入高、固定成本重，需要足够密集的订单摊薄成本。机器人可以提高拣货效率，却无法缩短仓库与消费者之间的距离。仓库离消费者越远，送货成本就越高；订单越分散，车辆装载率越低。
与此同时，两小时甚至更快送达逐渐成为新的竞争标准，远离社区的大型仓库因此更显吃力。相比之下，附近门店虽然自动化程度不高，却离顾客更近，也更适合承接即时订单。
这也暴露出Kroger这套模式的根本问题：
机器人确实提高了仓内效率，但省下来的拣货成本，没能抵消更长配送距离带来的额外成本。
最初规划的最多20座中心，最终只有8座投入运营。2026年1月，Kroger关闭了其中位于威斯康星州、马里兰州和佛罗里达州的3座，并取消了北卡罗来纳州项目，向Ocado支付3.5亿美元一次性补偿。
这场试验最终证明，机器人仓的价值取决于订单密度，而门店网络仍是更灵活的本地履约基础。
五个F，让技术重新服务于门店
收缩部分自动化中心后，Kroger没有放弃食品电商，而是转向更灵活的组合。
自动化中心、门店拣选以及Instacart、DoorDash和Uber Eats等第三方平台，共同承接不同市场和不同时效要求的订单。Kroger不再试图用一套模式覆盖所有市场，而是根据订单密度、配送时效和成本选择不同的履约方式。
门店由此重新回到数字化体系的中心。
门店已经拥有库存、冷链、员工和顾客流量，也更接近消费者。对拥有约2700家门店的Kroger来说，这张网络本身就是一套已经铺设完成的本地履约基础设施。
2026年2月，曾执掌Walmart美国业务的Greg Foran出任Kroger CEO。他提出Fresh、Fast、For You、Friendly和Affordable五个经营重点，即新鲜、快速、个性化、友好和可负担。
这“五个F”不是对数字化的否定，而是给技术设定了更具体的验收标准：
Fresh：通过预测和补货减少缺货与损耗，让生鲜更稳定、更新鲜。
Fast：提升拣货、结账和配送效率，让顾客更快拿到商品。
For You：把会员数据转化为更相关的优惠和推荐。
Friendly：让一线工具更简单，为员工留出更多服务顾客的时间。
Affordable：把供应链和自动化节省下来的成本，转化为更有竞争力的价格。
Foran上任后走访了100多家门店，发现只有约五分之二处于“非常好”的状态。Kroger最好的门店与其余门店之间，仍有明显差距。
这也点出了Kroger当前最现实的问题：一家超市可以拥有准确的消费者画像，但如果门店缺货、生鲜不稳、促销复杂、结账缓慢，再先进的技术，也很难弥补现场体验的落差。
美国零售商
Kroger走过的弯路，并不是从数字化退回门店，而是重新厘清技术与经营的关系。
数据要建立在高频交易之上，自动化要经得起订单密度和履约成本的检验，门店则始终是商品、价格和服务的最终交付点。
零售数字化真正成熟的标志，不是系统越来越多、设备越来越新，而是每一项技术都能转化为顾客感受得到的价值：商品更新鲜、履约更快、价格更有竞争力，也更值得一次次回来。
DMALL
AI驱动零售增长
